Cám ơn các bạn đã ghé thăm Trạm Sách
[Total: 0 Average: 0]
Tóm tắt sách 5 Rối Loạn Chức Năng Của Nhóm Lãnh Đạo
Tóm tắt sách 5 Rối Loạn Chức Năng Của Nhóm Lãnh Đạo

Tóm tắt sách 5 Rối Loạn Chức Năng Của Nhóm Lãnh Đạo (Patrick Lencioni)

Cuốn sách The Five Dysfunctions of a Team – A Leadership Fable (tạm dịch: Năm rối loạn chức năng của nhóm – Câu chuyện ngụ ngôn về lãnh đạoviết về những rối loạn của nhóm điều hành vốn xảy ra ở rất nhiều công ty, tổ chức.

Thông qua câu chuyện của một công ty – xây dựng như chuyện có thật – tác giả giúp người đọc nhận dạng năm rối loạn nghiêm trọng của các đội nhóm, đặc biệt là nhóm các nhà quản trị hàng đầu của công ty. Sau khi nhận dạng các rối loạn này, tác giả cũng cung cấp giải pháp chi tiết cho từng dạng. Cuốn sách này được giới học giả, doanh nhân, nhà quản lý đánh giá cao.

Tác giả Patrick Lencioni là Chủ tịch công ty tư vấn The Table Group, chuyên tư vấn về đội ngũ quản trị và sức khỏe tổ chức. Ông là diễn giả hàng đầu về lãnh đạo, thay đổi tổ chức, làm việc theo nhóm và văn hóa công ty, đồng thời là tác giả của nhiều cuốn sách best-sellers về lĩnh vực lãnh đạo và quản trị.

“Rối loạn” của nhóm điều hành tại Decision Tech

Bối cảnh câu chuyện: Decision Tech là một công ty chuyên về lĩnh vực công nghệ cao. Khi mới thành lập, với đội ngũ lãnh đạo gồm những người tài năng và kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực của họ, Decision Tech đã thu hút sự quan tâm to lớn của các quỹ đầu tư và kỹ sư tài năng.

Tuy nhiên, sau hai năm hoạt động, công ty lâm vào tình trạng rối loạn: doanh số và lợi nhuận giảm nhanh, thị phần bị hai đối thủ cùng ngành có quy mô nhỏ hơn vượt mặt. Nội bộ ban điều hành lục đục, tinh thần làm việc của nhân viên xuống đến mức thấp nhất. Hội đồng Quản trị đã chuyển Jeff Shanley từ vị trí Tổng Giám đốc sang Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh và đưa Kathryn Peterson về đảm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc.

Kathryn Peterson, 57 tuổi, có 15 năm kinh nghiệm quản lý cấp cao nhưng hoàn toàn không biết gì về ngành công nghệ cao. Không ai, ngoại trừ Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nghĩ rằng bà có thể xoay chuyển tình hình đang hết sức rối loạn tại Decision Tech. Sau hai tuần nghiên cứu hoạt động của công ty và ban điều hành, bà đã tổ chức những cuộc họp ngoại khóa để cùng ban điều hành mổ xẻ, phân tích và sửa chữa những rối loạn của nhóm điều hành.

Dưới sự lãnh đạo của bà, cuối cùng những buổi họp căng thẳng và trao đổi thẳng thắn của ban điều hành Decision Tech đã khắc họa rõ nét những gì đang xảy ra với nhóm điều hành. Cũng như rất nhiều tổ chức khác, Decision Tech đã không thành công trong việc xây dựng tinh thần làm việc đồng đội của nhóm điều hành. Họ mắc phải năm rối loạn cơ bản về đội nhóm như nhiều tổ chức không thành công khác.

Năm rối loạn của nhóm điều hành

5 rối loạn của nhóm điều hành
5 rối loạn của nhóm điều hành

Rối loạn số 1: Thiếu sự tin tưởng

Khi các thành viên trong nhóm không tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ ngại giao tiếp trung thực và cởi mở. Vì sợ phạm sai lầm, sợ bị công kích trong tập thể, họ che giấu suy nghĩ và cảm xúc thật của mình. Họ không muốn chịu trách nhiệm về những sai lầm. Khi các thành viên trong nhóm không thực sự cởi mở và giao tiếp trung thực với nhau, họ không thể xây dựng một nền tảng cho sự tincậy – yếu tố sống còn của tinh thần làm việc đồng đội.

Rối loạn số 2: Sợ xung đột

Khi các thành viên của nhóm không tin cậy lẫn nhau, họ sẽ ngại đối đầu. Họ phải giấu suy nghĩ và không trao đổi thẳng thắn với nhau. Vì thế, họ không có khả năng tạo ra và tham gia vào những cuộc trao đổi, tranh luận mang tính xây dựng. Những cuộc thảo luận chỉ bàn chuyện ngoài lề. Những ý tưởng do các thành viên đưa ra, mặc dù không hoàn hảo nhưng không được các thành viên khác phân tích hay có phản biện, và hầu hết đều được thông qua. Do đó, tính hiệu quả của nhóm rất thấp.

Rối loạn số 3: Thiếu cam kết

Thay vì thổ lộ ý kiến của mình qua các cuộc tranh luận một cách thẳng thắn, trung thực và cởi mở, các thành viên chỉ tham gia các bước của cuộc họp một cách thụ động. Họ không đấu tranh cho giải pháp tối ưu. Họ không nắm bắt được cơ hội tăng trưởng cho tổ chức.

Rối loạn số 4: Lẩn trách trách nhiệm

Khi các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, không tranh luận vấn đề một cách cởi mở và không cam kết trách nhiệm, họ sẽ lẩn tránh, từ chối trách nhiệm. Họ không chịu trách nhiệm cá nhân và không gán trách nhiệm cho những thành viên khác. Chính vì thế, những chương trình hành động của nhóm sẽ không đi vào trọng tâm vấn đề và không đạt đúng mục tiêu của tập thể.

Rối loạn số 5: Không tập trung vào mục tiêu

Thay vì theo đuổi mục tiêu của tập thể, các thành viên của nhóm lại theo đuổi những mục tiêu cá nhân, chẳng hạn như cái tôi, tính toán cá nhân, danh tiếng bản thân hay những mục tiêu của bộ phận mà họ quản lý.

Đối lập với những rối loạn trên, những thành viên của một nhóm thành công tin tưởng lẫn nhau. Họ trao đối ý tưởng, thách thức nhau để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Họ quyết định và hành động trên kế hoạch đã được tập thể thông qua. Họ ràng buộc trách nhiệm của từng thành viên vào từng kết quả. Và điều quan trọng nhất là họ luôn hướng đến mục tiêu chung của nhóm, của tập thể.

Giải pháp khắc phục các rối loạn

Giải pháp khắc phục rối loạn số 1 – Thiếu sự tin tưởng

Các thành viên trong nhóm phải tin rằng những thành viên khác có ý định tốt và mọi người không cần phải cẩn thận, lo lắng, đề phòng lẫn nhau. Nói một cách hình tượng, các thành viên tin tưởng rằng đồng nghiệp sẽ không “đâm sau lưng” họ. Khi có sự tin tưởng cao, các thành viên sẽ sẵn sàng phơi bày những điểm yếu với nhau. Họ sẵn sàng chia sẻ những khuyết điểm, thiếu sót, lỗi lầm… và đưa ra những đề nghị được giúp đỡ từ các thành viên khác. Khi đã tin tưởng, các thành viên có thể tập trung hoàn toàn vào công việc thay vì lo lắng đối phó nhau. Ở những đội nhóm không có sự tin cậy lẫn nhau, tinh thần làm việc của thành viên rất thấp và tỷ lệ bỏ việc rất cao.

Một số phương pháp, công cụ để xây dựng sự tin tưởng:

Hiểu biết thông qua lịch sử cá nhân. Trong một cuộc họp, các thành viên chia sẻ với nhau những chi tiết không quá nhạy cảm về lịch sử cá nhân, chẳng hạn số anh chị em, quê quán, công việc đầu tiên, những trải nghiệm đáng nhớ… Với những chia sẻ này, các thành viên trong nhóm sẽ xem nhau như “người nhà” với những câu chuyện đời thú vị và có quan hệ thân tình hơn.

Bài tập về tính hiệu quả tập thể để mỗi thành viên “soi” và góp ý lẫn nhau. Trong hoạt động này, mỗi thành viên xác định sự đóng góp quan trọng nhất mà họ và mỗi đồng sự thực hiện cho tập thể, cũng như những việc mà họ và đồng sự phải cải thiện hay từ bỏ vì lợi ích của tập thể.

Tìm hiểu tính cách, hành vi của từng thành viên thông qua các công cụ như MBIT(20). Những công cụ này sẽ giúp các thành viên hiểu thêm về nhau và đồng cảm với nhau hơn.

Phản hồi 360 độ. Bài tập này đòi hỏi các thành viên đưa ra những phán xét cụ thể, những phê bình mang tính xây dựng đối với các thành viên khác. Bài tập này có tính rủi ro cao, do đó cần được sử dụng thận trọng để tránh gây mâu thuẫn nội bộ.

Những bài tập, trò chơi xây dựng đội nhóm.

Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Người lãnh đạo phải làm gương trong việc chia sẻ những điểm yếu một cách chân thành và chấp nhận rủi ro mất thể diện trước tập thể, và phải tạo ra một môi trường không trừng phạt các điểm yếu.

Giải pháp khắc phục rối loạn số 2 – Sợ xung đột

Không phải lúc nào đối đầu và xung đột cũng xấu, mà đôi khi chúng còn rất có ích cho những mối quan hệ bền vững. Ở các nhóm không hiệu quả, người ta ngại đối đầu. Nhưng chính những cuộc đối đầu, tranh cãi, xung đột ý tưởng mới là nhân tố giúp ích cho sự phát triển của đội ngũ. Xung đột ý tưởng cần giới hạn ở ý tưởng, tránh công kích cá nhân hay có ý đồ xấu. Xung đột ý tưởng giúp tập thể tìm ra các giải pháp tốt nhất trong thời gian ngắn nhất.

Nhiều tập thể lầm tưởng rằng tránh xung đột ý tưởng sẽ tránh được tổn thương tình cảm giữa các thành viên, nhưng điều này không đúng. Khi không được tranh luận công khai, các thành viên thường chuyển sang công kích ngoài luồng và gây ra nhiều tác hại hơn xung động trực tiếp, công khai.

Một số phương pháp giúp xúc tiến và giúp ích cho việc xung đột ý tưởng:

Tạo điều kiện cho xung đột. Trong tập thể, các thành viên có xu hướng né tránh xung đột phải thỉnh thoảng đóng vai trò khai thác xung đột. Họ nêu ra những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên khác cùng giải quyết chúng.

Cho phép xung đột xảy ra đúng lúc. Giảm sự khó chịu, bất đồng quá cao của xung đột và ngăn không cho các thành viên lảng tránh, rút lui khỏi các cuộc xung đột.

Công cụ test Thomas-Kilmann (TKI)(21) giúp các thành viên hiểu được những khuynh hướng xung quanh xung đột để có thể lựa chọn cách tiếp cận thích hợp tùy theo tình huống.

Người lãnh đạo không được phép có suy nghĩ bảo vệ các thành viên khỏi xung đột tích cực. Trái lại, người lãnh đạo nên để những xung đột này xảy ra đúng lúc và đừng sợ thất bại trong việc kiểm soát tình hình xung đột, đối đầu của nhân viên. Điều tối quan trọng là bản thân người lãnh đạo phải tự mình “làm gương” và chấp nhận những xung đột, đối đầu về ý tưởng từ phía các thành viên khác.

Giải pháp khắc phục rối loạn số 3 – Thiếu tính cam kết

Nhóm sẽ trở nên hiệu quả khi mọi thành viên hiểu rõ, ủng hộ và cam kết thực hiện các mục tiêu. Nếu không có cam kết, mọi nỗ lực làm việc theo nhóm sẽ không thành công. Hai nguyên nhân lớn nhất gây ra việc thiếu cam kết là thiếu đồng thuận và thiếu tin cậy trong mọi quyết định. Đồng thuận không có nghĩa là tất cả mọi người đều đồng ý cao về mọi quyết định. Đồng thuận có nghĩa là các ý kiến khác nhau của mọi thành viên đều được nhóm lắng nghe và xem xét chân thành trước khi quyết định được tất cả thông qua. Tin cậy là khả năng đoàn kết của

của nhóm đằng sau những quyết định và cam kết với hành động rõ ràng, ngay cả khi họ chưa chắc rằng quyết định đó có tối ưu hay không. Họ luôn hiểu rằng trước một vấn đề, nếu nhóm ra một quyết định thì vẫn tốt hơn là không có quyết định nào.

Những phương pháp nhằm nâng cao sự cam kết của nhóm:

Tổng kết sau cuộc họp. Cuối mỗi cuộc họp, nhóm cần phải tóm tắt lại những điều cần truyền đạt lại cho nhân viên hay những phòng ban khác về các quyết định của nhóm.

Thời hạn chót. Việc sử dụng và tuân thủ một cách nghiêm ngặt thời hạn chót là công cụ đảm bảo cho sự cam kết của các thành viên trong nhóm.

Phân tích tình huống. Khi giải quyết một vấn đề nào đó, các thành viên trong nhóm phân tích những tình huống có thể xảy ra. Nhận biết tình huống xấu nhất sẽ giúp cho họ cam kết mạnh mẽ hơn.

Không nên phụ thuộc quá nhiều vào nghiên cứu và phân tích. Những nhóm bị rối loạn có khuynh hướng phụ thuộc quá nhiều vào nghiên cứu và phân tích để ra quyết định. Trong phần lớn các vấn đề, nhóm có thể ra quyết định tốt mà không cần nghiên cứu và phân tích quá nhiều.

Người lãnh đạo phải thúc đẩy nhóm ra quyết định và theo sát kế hoạch làm việc đã đề ra. Bản thân người lãnh đạo cũng phải hiểu rằng đôi khi bản thân mình cũng ra quyết định sai.

Giải pháp khắc phục rối loạn số 4 – Lẩn tránh trách nhiệm

Điểm chính của rối loạn này là những thành viên trong nhóm không muốn đối mặt với những vấn đề khó chịu trong quan hệ con người, những mâu thuẫn khi họ quy trách nhiệm cho đồng nghiệp. Vì thế, họ không dám tự chịu trách nhiệm hay gán trách nhiệm cho các thành viên khác. Lẩn tránh trách nhiệm hoàn toàn không tốt cho sự phát triển và khả năng thành công của nhóm.

Các phương pháp để nâng cao trách nhiệm của nhóm:

Sử dụng sức ép đồng nghiệp (peer pressure) một cách tích cực.

Công khai một cách chi tiết các mục tiêu và trách nhiệm của tập thể, từng bộ phận và mỗi cá nhân.

Thường xuyên rà soát tiến độ. Rà soát, báo cáo tiến độ công việc sẽ giúp tạo động lực và quy trách nhiệm cho từng thành viên.

Khen thưởng tập thể. Ngoài khen thưởng cá nhân, nhà lãnh đạo nên tạo thêm văn hóa khen thưởng tập thể. Tập thể sẽ không chấp nhận thất bại vì sự có mặt của vài cá nhân không chịu làm việc.

Người lãnh đạo phải duy trì văn hóa trách nhiệm trong công ty. Bản thân người lãnh đạo phải làm gương trong việc nhận trách nhiệm mỗi khi tập thể thất bại.

Giải pháp khắc phục rối loạn số 5 – Không tập trung vào mục tiêu

Khi các thành viên tập trung vào mục tiêu cá nhân mà không theo đuổi mục tiêu chung của nhóm thì nhóm sẽ thất bại.

Để tăng cường hiệu quả, nhóm cần phải công bố rộng rãi các mục tiêu cụ thể đã được tất cả thành viên trong nhóm cam kết. Qua đó, nhóm sẽ có động lực làm việc to lớn để đạt được chúng.

Giải pháp thứ hai là xây dựng chế độ lương thưởng, phúc lợi dựa trên kết quả đạt được.

Người lãnh đạo phải thật sự tập trung cao độ nhằm đạt mục tiêu. Bất cứ sự xao nhãng nào của người lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến thái độ của các thành viên. Người lãnh đạo cũng phải đảm bảo khen ngợi kịp thời và xứng đáng đối với những thành viên đạt mục tiêu công việc.

Tóm tắt sách 5 Rối Loạn Chức Năng Của Nhóm Lãnh Đạo
Người tóm tắt: Lâm Minh Chánh
Trạm Sách