Cám ơn các bạn đã ghé thăm Trạm Sách
[Total: 1 Average: 5]
Tóm tắt sách Chiến Lược Cạnh Tranh
Tóm tắt sách Chiến Lược Cạnh TranhMichael E. Porter

Tóm tắt sách CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Michael E. Porter

Tóm tắt sách Chiến lược cạnh tranh – Cuốn sách Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và các đối thủ cạnh tranh) đã thay đổi không chỉ lý thuyết, cách giảng dạy mà còn ảnh hưởng to lớn đến cách thực hành chiến lược cạnh tranh của các công ty. Hàng triệu nhà quản lý, nhà tư vấn và học giả trên khắp thế giới đã sử dụng những ý tưởng của cuốn sách và áp dụng chúng cho việc đánh giá ngành, tìm hiểu đối thủ và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh. Đến thời điểm hiện tại, cuốn sách đã được tái bản hơn 60 lần bằng tiếng Anh và được dịch ra 19 ngôn ngữ khác.

Tác giả Michael E. Porter là Giáo sư Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả hàng đầu thế giới về chiến lược cạnh tranh. Ngoài giảng dạy và nghiên cứu, ông còn tư vấn cho một số chính phủ và nhiều tập đoàn về chiến lược cạnh tranh.

Trong khuôn khổ cuốn sách, người viết chỉ tóm tắt phần Những kỹ thuật phân tích tổng quát. Đây là phần chính yếu và quan trọng nhất của cuốn sách.

Phân tích năm lực cạnh tranh trong một ngành

Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm giống nhau hay dễ dàng thay thế cho nhau – phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản:

  1. Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường;
  2. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành;
  3. Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
  4. Quyền lực mặc cả của khách hàng;
  5. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp.
5 Lực cạnh tranh
(Tóm tắt sách Chiến lược cạnh tranh)

Sức mạnh của năm lực cạnh tranh này sẽ quyết định lợi nhuận tiềm năng của các công ty trong ngành:

  • Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường: Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh và thường làm giảm lợi nhuận của ngành. Nguy cơ gia nhập mới trong một ngành sẽ phụ thuộc hàng rào chống gia nhập cùng với những phản ứng chống gia nhập – có thể dự đoán được – từ các công ty hiện hữu.

Có năm loại hàng rào chống gia nhập chính, bao gồm: (a) lợi thế nhờ quy mô kinh tế, (b) sự khác biệt về sản phẩm, (c) yêu cầu về vốn, (d) chi phí chuyển đổi của khách hàng và (e) khả năng tiếp cận các kênh phân phối. Nếu hàng rào chống gia nhập lớn và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ thì nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.

  • Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một hay nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn thấy cơ hội để cải thiện vị thế của mình. Những hình thức cạnh tranh có thể kể đến như: giảm giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, tăng cường quyền lợi cho khách hàng…

Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: quá nhiều đối thủ, trình trạng tăng trưởng cân bằng trong ngành chậm, chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao…

  • Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả các công ty trong những ngành sản xuất sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế – với mức giá cạnh tranh tốt – sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các công ty trong ngành.
  • Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao và đưa công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn. Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách hàng, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có đủ thông tin.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm khách hàng.

  • Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá hay giảm chất lượng dịch vụ, sản phẩm. Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty trong ngành. Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của nhà cung cấp bằng cách đe dọa tích hợp ngược, xóa bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác.

Tùy ngành mà cường độ cạnh tranh từ năm yếu tố trên có thể từ rất thấp, thấp, cao đến rất cao.

Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ

Dưới đây là ba chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng thủ trong dài hạn và đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty khác trong ngành:

  1. Chiến lược tổng chi phí thấp;
  2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt;
  3. Chiến lược tập trung.
Chiến lược cạnh tranh
(Tóm tắt sách Chiến lược cạnh tranh)
  • Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp, so vớicác đối thủ khác trong ngành, thông qua tập hợp các chính sách.

Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao và giảm sự đe đọa của sản phẩm thay thế.

Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp phải có thị phần cao và những lợi thế khác như tiếp cận nguồn nhiên liệu một cách thuận lợi, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, dòng sản phẩm rộng khắp để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn…

  • Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng dựa trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những thế mạnh đặc trưng khác của công ty.

Chiến lược khác biệt hóa – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó hiệu quả với năm yếu tố cạnh tranh và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.

  • Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm hoặc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể… Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp hoặc/và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà công ty đã chọn.

Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không đạt mức lợi nhuận cao và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành. Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần phải thực hiện một quyết định cơ bản. Việc này cần có thời gian và sự nỗ lực liên tục.

Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược:

  • Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế của khoản chi phí giảm.
  • Rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai; bên cạnh đó là sự bắt chước, sao chép của đối thủ.
  • Rủi ro của chiến lược tập trung: sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong thị trường tập trung của doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố như mục tiêu, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ và đặc biệt là những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau:

  • Sản phẩm: vị thế của sản phẩm, bề rộng và chiều sâu của các dòng sản phẩm; 
  • Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing;
  • Sản xuất: chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo chiều dọc…;
  • Nghiên cứu và chế tạo: khả năng nghiên cứu và phát triển nội tại, khả năng tiếp cận những nghiên cứu bên ngoài;
  • Tổng chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi;
  • Sức mạnh tài chính: dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn, năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần;
  • Tổ chức: mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến lược;
  • Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: chất lượng lãnh đạo của CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, sáng tạo, linh hoạt, thích nghi của CEO và ban lãnh đạo;
  • Sự hỗ trợ của công ty mẹ: khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh, khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo.

Phân tích này giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau và đánh giá được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ:

  • Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại trong ngành không?
  • Nếu vị trí đang có bị đe dọa, đối thủ có khả năng sẽ thực hiện những hành động nào?
  • Điều gì sẽ kích động đối thủ có những quyết định, hành động trả đũa mạnh mẽ? Đâu là những điểm yếu nhất của đối thủ?

Phân tích tín hiệu thị trường

Các hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một chỉ báo trực tiếp hoặc gián tiếp về ý định, động cơ, mục tiêu hay hiện trạng của họ. Một số tín hiệu là giả, một số là những cảnh báo và một số là những cam kết nghiêm túc. Việc đọc và phân tích tín hiệu thị trường được xem là cấp độ thứ hai trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh. Những tín hiệu thị trường chủ yếu là:

  • Những tuyên bố trước khi hành động: thể hiện sự theo đuổi cam kết nhằm mục đích chiếm tiên cơ trước đối thủ. Ví dụ: một công ty ra thông báo sản phẩm mới trước thời gian nhằm làm cho thị trường không mua hàng khác nữa và chờ đợi họ; đe dọa hành động nếu đối phương thực hiện một hành động nào đó; nhằm kiểm tra cảm nghĩ của các đối thủ và có thể không thực hiện; thể hiện sự hài lòng hoặc không hài lòng với sự phát triển cạnh tranh trong ngành; hòa giải nhằm giảm tối thiểu mức độ kích động của một thay đổi chiến lược sắp xảy ra; thông tin đến cộng đồng tài chính nhằm mục đích nâng giá cổ phiếu hoặc cải thiện danh tiếng công ty.
  • Những tuyên bố sau khi hành động: mở rộng sản xuất, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận hoặc các kết quả, hành động khác sau khi một hành động đã xảy ra. Những tuyên bố này có thể đúng, có thể sai và đôi khi có tác dụng “nghi binh” đối với các đối thủ cạnh tranh.
  • Những thảo luận, bình luận về ngành: Các đối thủ cạnh tranh bình luận về tình hình trong ngành, bao gồm những dự báo về nhu cầu và giá cả, về công suất tương lai… Phân tích những ý kiến này của đối thủ sẽ giúp chúng ta dự đoán được hành động tiếp theo của họ.
  • Lý giải của đối thủ về hành động của họ: Các công ty cũng thường bình luận về các quyết định, hành động của họ với công chúng hoặc trong các diễn đàn.
  • Các chiến thuật thực sự của đối thủ: Thông qua những hành động của đối thủ, chúng ta có thể nhận biết họ muốn cạnh tranh, đối đầu hay hòa giải.
  • Những thay đổi về chiến lược: sự chuyển hướng khỏi các mục tiêu trong quá khứ, sự tách biệt khỏi các tiền lệ trong ngành.
  • Phản công: Nếu một doanh nghiệp A bắt đầu tấn công vào thị trường của doanh nghiệp B thì doanh nghiệp B sẽ ra tín hiệu cho biết sẽ đáp trả vào các thị trường khác của A.
  • Tấn công nhãn hiệu: Doanh nghiệp B phát triển các nhãn hiệu nhằm tấn công trực tiếp vào nhãn hiệu của A.
  • Các vụ kiện: Một doanh nghiệp có thể “thật sự” kiện một doanh nghiệp khác về chống độc quyền hay xâm phạm bản quyền… Nhưng đó cũng có thể chỉ là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn.

Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ

Những hành động cạnh tranh hợp tác hoặc không có tính đe dọa: Loại 1 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh ngay cả khi họ không làm theo. Loại 2 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi một số lớn doanh nghiệp trong ngành cùng làm theo. Loại 3 là cải thiện vị trí doanh nghiệp khi các đối thủ khác không bắt chước, không làm theo.

Những hành động cạnh tranh đe dọa: Hành động cải thiện vị thế của một doanh nghiệp sẽ tạo ra sự de đọa đối với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp cần phải dự đoán và phòng vệ sự trả đũa của các doanh nghiệp đối thủ. Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh thường có độ trễ vì các lý do sau: độ trễ trong nhận thức, độ trễ khi xây dựng một chiến lược trả đũa, độ trễ do xung đột mục tiêu, động cơ.

Những hành động cạnh tranh phòng thủ: Cách phòng thủ trước nhất và hiệu quả nhất là ngăn chặn cuộc chiến bằng cách làm cho đối thủ – kẻ gây chiến – biết rằng sự trả đũa sẽ xảy ra và sẽ có hiệu quả. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ hai là trả đũa một cách khôn ngoan và mạnh mẽ. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ ba là ngăn chặn không cho đối thủ đạt mục tiêu.

Tuyên bố cam kết và thực thi cam kết: Để xác định vị thế cạnh tranh và tạo sự vị nể, e dè nhất định từ các đối thủ, doanh nghiệp phải biết cách tuyên bố những cam kết, chẳng hạn: sẽ chắc chắn theo đuổi hành động nào đó, sẽ trả đũa và tiếp tục trả đũa nếu bị tấn công, sẽ không hành động hay không từ bỏ hành động… Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực để thực hiện cam kết, và thực hiện thật sự đúng như tuyên bố. Điều này khiến cho đối thủ vị nể và tạo ra vị thế cạnh tranh khá tốt cho doanh nghiệp.

Đối với trường hợp ít đối thủ trong ngành: Khi trong một ngành chỉ có 2 hoặc 3 đối thủ cạnh tranh, tình thế sẽ khá lưỡng nan. Tình thế của các công ty này gần giống như tình huống của hai người tù trong Lý thuyết Trò chơi: Hai bị cáo phải lựa chọn hoặc tố cáo đồng bọn hoặc không khai. Nếu cả hai đều không khai, họ sẽ không bị bỏ tù. Nếu cả hai đều khai, họ đều bị kết án. Nếu một người khai, người kia không thì người khai sẽ được tự do và khen thưởng, còn người không khai bị kết án. Cũng giống như vậy, nếu các doanh nghiệp cùng hợp tác với nhau, họ sẽ cùng đạt lợi nhuận hợp lý. Nếu một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược riêng mà các doanh nghiệp khác không biết trước thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp còn lại. Và nếu các doanh nghiệp không tin nhau mà dùng biện pháp trả đũa thì tất cả đều thiệt hại.

Chiến lược đối với khách hàng

Lý tưởng nhất, doanh nghiệp chỉ nên bán sản phẩm cho những khách hàng mang lợi nhiều nhất cho doanh nghiệp. Vì thế, lựa chọn khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp là một chiến lược quan trọng. Các tiêu chuẩn chính yếu để doanh nghiệp chọn khách hàng mục tiêu như sau:

  • Nhu cầu mua hàng của khách hàng tương quan với năng lực cung cấp của doanh nghiệp;
  • Tiềm năng tăng trưởng của nhu cầu mua hàng;
  • Vị thế của khách hàng: quyền lực hiện tại và thiên hướng của khách hàng trong việc sử dụng quyền lực của mình để “mặc cả” với doanh nghiệp;
  • Tính nhạy cảm của giá cả đối với nhu cầu mua của khách hàng;
  • Chi phí để phục vụ và làm cho khách hàng thỏa mãn.

Chiến lược đối với nhà cung cấp

Những chiến lược sau giúp giảm quyền lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

  • Doanh nghiệp nên mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị lệ thuộc. Tuy nhiên, khi đó doanh nghiệp phải đảm bảo rằng lợi ích đạt được sẽ cao hơn chi phí phát sinh khi mua từ nhiều nhà cung cấp.
  • Tránh hoặc giảm tối đa chi phí chuyển đổi, nghĩa là tránh bị “dính chặt” vào bất kỳ nhà cung cấp nào.
  • Khuyến khích các nguồn cung thay thế tham gia thị trường.
  • Thúc đẩy tiêu chuẩn hóa sản phẩm, khi đó giá sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ giảm xuống.
  • Tạo mối đe dọa tích hợp ngược – tự cung cấp. Khi biết rằng doanh nghiệp có khả năng tự cung cấp mà không cần đến công ty cung cấp, nhà cung cấp sẽ quan tâm, hợp tác và linh động hơn trong việc giao dịch với doanh nghiệp.

Phân tích cạnh tranh trong ngành

Các ngành khác nhau sẽ có những đặc điểm, nhân tố khác nhau, vì thế chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong các ngành cũng khác nhau. Dưới đây là những chiến lược chung nhất mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để áp dụng:

  • Chuyên môn hóa: Mức độ tập trung hóa của doanh nghiệp về dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường…
  • Sức mạnh thương hiệu: Thương hiệu có đủ mạnh hay không? Nếu thương hiệu không mạnh, doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá và các yếu tố nào khác?
  • Tiếp thị: Doanh nghiệp tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng hay gián tiếp thông qua hệ thống phân phối.
  • Kênh phân phối: Doanh nghiệp chọn kênh phân phối nào: hệ thống đại lý, cửa hàng, khách hàng trực tiếp, kênh phân phối internet…?
  • Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng vượt trội?
  • Trình độ công nghệ: Doanh nghiệp có thường xuyên cải tiến công nghệ? Công nghệ của doanh nghiệp đứng ở vị trí nào so với các đối thủ trong ngành?
  • Mức độ tích hợp theo chiều dọc: Doanh nghiệp có tạo thêm giá trị khi sở hữu hệ thống cung cấp nguyên liệu hay hệ thống phân phối?
  • Chi phí: Chi phí của doanh nghiệp có được quản lý tốt so với các đối thủ?
  • Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình?
  • Giá sản phẩm: Doanh nghiệp có chính sách giá cả đặc thù hay khác biệt gì không? Đòn bẩy tài chính: Cơ cấu nợ trên vốn của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong ngành?
  • Quan hệ với tập đoàn mẹ: Doanh nghiệp có tập đoàn mẹ mạnh không? Sự chi phối, hỗ trợ của tập đoàn mẹ đối với doanh nghiệp như thế nào?
  • Quan hệ với chính quyền: Quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền có tốt không? Trong một số trường hợp, việc quan hệ tốt với chính quyền sẽ mang lại nhiều đặc quyền và lợi thế.

Để phân tích tính cạnh tranh trong ngành, chúng ta cần phân tích các nhóm chiến lược. Đó là nhóm các doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi một chiến lược giống nhau hay tương tự nhau. Lợi nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau do sự tác động của năm lực cạnh tranh lớn lên từng nhóm cũng khác nhau. Các nhóm chiến lược tạo ra những hàng rào gia nhập, ngăn cản không cho doanh nghiệp mới tham gia nhóm và ngành. Đây cũng là biện pháp ngăn cản các doanh nghiệp chuyển dịch vị trí từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác.

Sự vận động tiến hóa của ngành

Mọi ngành kinh doanh đều bắt đầu với một cơ cấu ban đầu. Tuy vậy, các động lực tiến hóa sẽ làm cho các ngành vận động và hướng đến một cơ cấu tiềm năng. Để dự báo được sự tiến hóa trong ngành, chúng ta phải phân tích được các động lực chủ yếu gây nên sự tiến hóa đó:

  • Những thay đổi trong tương lai về sự tăng trưởng của ngành;
  • Những thay đổi về phân khúc khách hàng;
  • Quá trình học hỏi của khách hàng;
  • Sự giảm bớt tính không chắc chắn của doanh nghiệp;
  • Sự lan tỏa, phổ biến của các kiến thức độc quyền; Sự tích lũy kinh nghiệm;
  • Sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô;
  • Những thay đổi về chi phí đầu vào;
  • Dao động của tỷ giá hối đoái;
  • Sự cải tiến sản phẩm;
  • Sự cải tiến marketing;
  • Sự cải tiến quy trình sản xuất;
  • Sự thay đổi cơ cấu của những ngành liên quan;
  • Sự thay đổi chính sách của chính phủ;
  • Sự gia nhập và rút khỏi ngành của các doanh nghiệp.

Tóm tắt sách Chiến Lược Cạnh Tranh
Người tóm tắt: Lâm Minh Chánh
Trạm Sách