Cám ơn các bạn đã ghé thăm Trạm Sách
[Total: 1 Average: 5]
Tóm tắt sách Từ Tốt Đến Vĩ Đại

Tóm tắt sách TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI
James C. “Jim” Collins

Cuốn sách này là kết quả nghiên cứu của tác giả James C. “Jim” Collins và nhóm đồng sự trong suốt 5 năm nhằm tìm ra nguyên nhân tại sao một số công ty có thể đạt được bước nhảy vọt thần kỳ từ tốt lên tầm vĩ đại, còn các công ty khác thì không thể.

Tác giả James C. “Jim” Collins là nhà tư vấn, tác giả sách và giảng viên người Mỹ.

Ông chuyên về lĩnh vực tăng trưởng và tăng trưởng bền vững của các doanh nghiệp. Ông viết cho Harvard Business Review, Business Week, Fortune và nhiều tạp chí khác.

Ông còn là tác giả của nhiều cuốn sách kinh doanh, trong đó có cuốn sách nổi tiếng Built to Last (Xây dựng để trường tồn).

Tốt là kẻ thù của vĩ đại.

Đa số những gì xung quanh chúng ta là tốt, chỉ rất ít là vĩ đại. Các công ty cũng vậy. Rất ít công ty đạt đến tầm vĩ đại mà phần đông chỉ dừng lại ở mức khá, tốt. “Tại sao một số công ty đạt đến bước nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại, còn các công ty khác thì không?” Đó là đề tài của cuộc nghiên cứu sâu rộng mà tác giả Jim Collins và đồng sự tiến hành trong năm năm liền.

Các tiêu chuẩn chọn công ty nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại như sau: lợi nhuận cổ phiếu tích lũy – giá và cổ tức – phải cao hơn thị trường chung ít nhất 3 lần trong khoảng thời gian 15 năm, và tỷ lệ này sau thời điểm 15 năm cũng phải cao hơn 3 lần so với trước khi chuyển đổi. Mô hình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại là của riêng công ty đó chứ không phải là đặc trưng của ngành. Công ty phải có ít nhất 25 năm hoạt động trước khi đi lên. Công ty phải là một tổ chức độc lập và đang thể hiện xu hướng tăng trưởng tại thời điểm chuyển đổi.

Từ 1.435 công ty trong danh sách Fortune 500 (1965 – 1995), tác giả và nhóm nghiên cứu đã thực hiện bốn cuộc sàng lọc để cuối cùng chọn ra 11 công ty nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại, đó là: Abbott (sản phẩm y tế), Circuit City (bán lẻ), Fannie Mae (dịch vụ tài chính), Gillette (dao cạo râu, mỹ phẩm), Kimberly-Clark (giấy, hàng tiêu dùng), Kroger (chuỗi cửa hàng), Nucor (thép), Philip Morris (thuốc lá), Pitney Bowes (hệ thống máy tính), Walgreens (chuỗi tiệm thuốc tây) và Wells Fargo (ngân hàng).

Đối với mỗi công ty nhảy vọt, tác giả cũng chọn ra một công ty đối ứng để so sánh trực tiếp. Những công ty đối ứng được chọn là các công ty tương tự hoặc sánh ngang với công ty nhảy vọt về các mặt sau: sản phẩm kinh doanh, doanh số, thâm niên, giá trị cổ phiếu… nhưng lại thành công hơn các công ty nhảy vọt ngay trước thời điểm chuyển đổi. Tức là tại thời điểm đó, các công ty đối ứng phải có doanh số và lợi nhuận lớn hơn, có vị thế vững chắc hơn có danh tiếng tốt hơn công ty nhảy vọt.

Dưới đây là những lý giải cho sự nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại của các công ty được chọn.

Lãnh đạo cấp độ 5 là yếu tố quan trọng cốt yếu

Các công ty nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại đều có một đặc điểm chung: đó là họ có tổng giám đốc (CEO) là nhà lãnh đạo cấp độ 5.

5 Cấp độ lãnh đạo

Nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp rất nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và tham vọng lớn dành cho công ty. Tuy là những người có tham vọng cá nhân cao, nhưng họ lại hướng cái Tôi khỏi cá nhân và biến thành cái Tôi công ty. Họ đặt tham vọng công ty lên hàng đầu. Họ có một nghị lực làm việc với mục đích cuối cùng là xây dựng công ty vĩ đại. Luật sư Darwin E. Smith, Tổng Giám đốc Kimberly-Clark từ năm 1971 đến 1991, là một con người rất bình dị, khiêm nhường, ít nói về bản thân nhưng lại có quyết tâm mãnh liệt, sẵn sàng chịu đựng mọi thử thách để xây dựng một công ty vĩ đại. Nhận nhiệm vụ Tổng Giám đốc khi nghe tin mình bệnh ung thư, ông đã vừa điều trị bệnh, vừa điều hành công ty. Trong thời gian điều hành, ông đã có những quyết định đột phá mang tính quyết định – thành công hay là chết – và quyết tâm theo đuổi mục tiêu của mình. Cuối cùng, ông đã đưa Kimberly-Clark nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. Lợi nhuận từ cổ phiếu của Kimberly-Clark cao gấp 4,1 lần thị trường chung từ 1971 đến 1991, vượt qua những đối thủ trực tiếp và cả những tập đoàn lớn, hiệu quả nhất như Coca Cola, HP, GE… Hơn thế nữa, Kimberly-Clark còn trở thành công ty giấy tiêu dùng hàng đầu thế giới, một mục tiêu mà trước đó không ai có thể tin Darwin E. Smith thực hiện được.

Nhà lãnh đạo cấp 5 tạo điều kiện thành công cho người kế nhiệm trong việc lãnh đạo công ty vĩ đại – một công ty mà họ đã dày công xây dựng và phát triển. Khi David Maxwell nhậm chức Tổng Giám đốc của Fannie Mae, công ty đang trong tình trạng thua lỗ. Sau chín năm, Fannie Mae đã trở thành một công ty có mức lợi nhuận hàng đầu phố Wall. Trong chín năm này, lợi nhuận tích lũy từ cổ phiếu của Fannie Mae cao hơn thị trường chung đến 3,8 lần. Đang trên đỉnh vinh quang, nhận định rằng công ty sẽ có lợi hơn nếu được điều hành bởi người khác, David Maxwell đã chuyển giao công việc điều hành công ty lại cho Jim Johnson, cũng là một nhà điều hành tài năng.

Nhà lãnh đạo cấp 5 thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường, khác hẳn với những tổng giám đốc của nhóm công ty đối ứng. Những nhà điều hành phi thường của các công ty nhảy vọt như George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen và Carl Reichardt đều đã khiêm tốn “giấu mình”, không như với những người đồng nhiệm ở các công ty đối ứng thích khoe khoang về bản thân và xuất hiện trước công chúng.

Nhà lãnh đạo cấp 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng, đó là phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì – kể cả những quyết định khó khăn và có ảnh hưởng lớn – để xây dựng nên một công ty vĩ đại. Alan Wurtzel, Tổng Giám đốc Circuit đã ví mình như con “ngựa cày” chứ không phải “ngựa biểu diễn”. Đó là sự so sánh hơi lạ nhưng phản ảnh đúng tinh thần làm việc của các nhà lãnh đạo cấp 5. Họ là những người thông minh nhưng làm việc cần cù như một người lao động thật thụ.

Khi thành công, nhà lãnh đạo cấp 5 nhìn ra cửa sổ và cho rằng thành công là nhờ vào các yếu tố khách quan. Khi thất bại, nhà lãnh đạo cấp 5 nhìn vào gương, tự trách mình và nhận mọi trách nhiệm. Tổng giám đốc của các công ty đối ứng thì làm ngược lại. Alan Wurtzel của Circuit, Joseph F. Cullman của Philip Morris xem may mắn là yếu tố của thành công, nhưng thật sự thì ai cũng biết vai trò quan trọng của những tổng giám đốc này trong sự thành công của các công ty nhảy vọt mà họ lãnh đạo.

Các công ty nhảy vọt chọn những nhà lãnh đạo cấp 5 làm tổng giám đốc. Trong khi đó, các ông chủ và thành viên Hội đồng Quản trị của các công ty khác lại có khuynh hướng chọn nhà điều hành có thành tích làm tổng giám đốc mà bỏ qua những nhà lãnh đạo cấp 5 tiềm năng xung quanh họ. Một điều cũng khá lý thú là chỉ duy nhất một công ty trong số 11 công ty nhảy vọt thuê giám đốc ngoài, trong khi con số này của các công ty đối ứng là 7/11.

Liệu chúng ta có thể học để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5? Câu trả lời là “không” và “có”. “Không” đối với những người không mang hạt giống của nhà lãnh đạo cấp 5. Đó là những người có tham vọng cá nhân quá to lớn, những người làm việc nhằm đạt được danh tiếng, vật chất, sự xu nịnh, quyền lực… Họ sẽ không bao giờ có thể trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Đối với nhóm còn lại, họ có thể học hỏi và rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Sẽ không có cẩm

nang nào nói rõ làm sao đạt được điều đó, nhưng ít nhất cuốn sách này đã mô tả họ là ai và làm những gì. Học và làm theo những điều họ đã làm không đảm bảo biến chúng ta thành người như họ, nhưng đó chắc chắn là một xuất phát điểm cụ thể trên con đường học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5 của mỗi chúng ta.

Chọn đúng người trước rồi mới phân công việc

Đối lập với cách làm thông thường – có công việc rồi mới chọn người – các công ty vĩ đại chọn đúng người rồi mới tiến hành công việc. Những nhà lãnh đạo của các công ty nhảy vọt không vội định hướng công ty, phân chia công việc khi chưa có đủ người thích hợp. Với quan niệm “con người đi trước – công việc theo sau”, những công ty nhảy vọt mời những người tài giỏi và thích hợp cùng điều hành công ty. Khi đã có đủ người, họ sẽ bắt đầu định hướng và lên kế hoạch. Wells Fargo bắt đầu sự nhảy vọt của mình dựa trên nền tảng thiết lập đội ngũ lãnh đạo tài năng. Thay vì ngồi soạn chiến lược để đón lấy những cơ hội thay đổi của ngành ngân hàng, Tổng Giám đốc Dick Cooley và Hội đồng Quản trị Wells Fargo đã thu hút một dòng chảy tài năng về công ty. Họ thuê những người tài giỏi mà không cần biết sẽ đặt họ vào đâu. Những người giỏi nhất này – theo đánh giá của nhà đầu tư tài ba Warren Buffett – đã góp phần tạo nên bước nhảy vọt của Wells Fargo.

Những công ty đối ứng thì lại áp dụng mô hình “thiên tài với hàng nghìn người giúp việc”. Mô hình này sẽ không thành công khi người lãnh đạo đưa ra những quyết định thất bại. Mô hình này cũng sẽ sụp đổ khi người lãnh đạo rời công ty.

Các công ty nhảy vọt áp dụng ba nguyên tắc kỹ thuật trong các quyết định nhân sự của họ: (1) khi do dự, đừng nên tuyển nhân sự mà hãy tiếp tục tìm kiếm; (2) khi nhận thấy cần thay đổi về nhân sự hãy hành động ngay để chắc rằng người thích hợp ở vị trí thích hợp; (3) giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất chứ không phải rắc rối lớn nhất.

Đội ngũ lãnh đạo của các công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất và luôn đồng tâm ủng hộ quyết định của tập thể, đưa quyền lợi của công ty lên trên lợi ích cá nhân.

Những người trong nhóm lãnh đạo tài năng của các công ty nhảy vọt không những yêu thích những điều họ làm, mà còn yêu thích những người cùng làm việc với mình. Họ có một cuộc sống vĩ đại vì được sát cánh trên “một chuyến xe” với những người tài năng khác mà họ yêu quý và tôn trọng.

Đối mặt với thực tế cay nghiệt và giữ vững niềm tin

Các công ty nhảy vọt biết cách đối diện một cách thẳng thắn, không né tránh với những sự thật cay nghiệt phũ phàng. Những công ty né tránh sự thật sẽ không bao giờ đưa ra được quyết định đúng: A&P và Kroger cùng kinh doanh các cửa hàng bán lẻ. Vào thập niên 1950, A&P là một công ty có doanh số hàng đầu của Mỹ, trong khi của Kroger thì chưa bằng một nửa. Đến thập niên 1960, người Mỹ trở nên giàu có và họ đòi hỏi những cửa hàng tiêu dùng đẹp hơn, lớn hơn, nhiều hàng hóa hơn và có tiêu chuẩn cao hơn hiện tại. A&P không chấp nhận sự thật này.

Họ tiến hành nhiều chiến lược kinh doanh và thử nhiều thứ khác nhau, nhưng không thay đổi những cửa hàng vốn đem lại cho họ vinh quang hơn 100 năm. Ngược lại với A&P, ban lãnh đạo của Kroger đã chấp nhận sự thật khó khăn này, họ bắt đầu loại bỏ những cửa hàng kiểu cũ để thay vào các cửa hàng kiểu mới theo nhu cầu của khách hàng. Từ năm 1973 đến năm 1998, cổ phiếu Kroger đã tạo được lợi nhuận tích lũy cao gấp 10 lần thị trường và gấp 90 lần A&P.

Các công ty nhảy vọt biết tạo ra văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, mục đích cuối cùng là để sự thật được lắng nghe.

Bốn hành động căn bản để tạo ra môi trường lắng nghe sự thật bao gồm:

(1) lãnh đạo bằng cách đặt câu hỏi,
(2) tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận,
(3) thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi và
(4) cho phép mọi người có quyền phát biểu mọi ý kiến, kể cả ý kiến phản bác người lãnh đạo.

Các công ty nhảy vọt đã áp dụng Nghịch lý Stockdale: “Hãy đối diện sự thật của hiện tại bất kể nó cay nghiệt phũ phàng đến đâu, và hãy giữ vững niềm tin vào chiến thắng cuối cùng, bất kể mọi khó khăn.”

Áp dụng khái niệm con nhím

Con nhím đã chiến thắng con cáo – kẻ thù đầy mưu mô – bằng một phương cách phòng ngự đơn giản: cuộn tròn mình lại như quả cầu gai và chĩa các gai nhọn ra tứ phía. Và nhím luôn thắng trong các lần chạm trán. Các công ty nhảy vọt đã áp dụng khái niệm con nhím này hết sức hiệu quả. Họ thấu hiểu sâu sắc và tập trung toàn lực vào nơi giao nhau của ba vòng tròn đơn giản:

Vòng tròn 1: Điều gì làm công ty đam mê nhất?
Vòng tròn 2: Điều gì công ty có thể làm tốt nhất thế giới?
Vòng tròn 3: Điều gì thúc đẩy cỗ máy kinh tế của công ty?

3 vòng tròn của khái niệm con nhím

Khái niệm con nhím của Walgreens là mở những tiệm thuốc tây ở vị trí đẹp nhất để khách hàng dễ thấy và dễ vào nhất, giới thiệu nhiều sản phẩm chính và dịch vụ kèm theo cùng lợi nhuận cao nhất trong mỗi lần khách hàng ghé qua cửa hàng. Trong khi Eckerd kinh doanh khó khăn, thất bại thì lợi nhuận tích lũy của cổ phiếu Walgreens từ năm 1975 đến 2000 lại cao gấp 15 lần so với thị trường.

Trong khi các công ty nhảy vọt đề ra nhiệm vụ và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu về bản thân, về khái niệm con nhím, thì các công ty đối ứng lại đề ra nhiệm vụ và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo.

Văn hóa kỷ luật – Những điểm chính

Hệ thống quản lý quá cứng nhắc sẽ sinh ra thói quan liêu và giết chết sự sáng tạo. Hệ thống quản lý không bài bản nhưng tôn vinh sự sáng tạo thì lại tạo ra những hệ lụy vô kỷ luật. Thành công của các công ty nhảy vọt là xây dựng được một nền văn hóa kỷ luật bao gồm những con người kỷ luật, thực hiện những hành động kỷ luật, nhất quán cao độ với khái niệm con nhím và sẵn sàng từ bỏ những cơ hội khác bên ngoài ba vòng tròn.

Một văn hóa kỷ luật sẽ khác với văn hóa quan liêu vốn xuất phát từ việc phải bù đắp cho sự thiếu năng lực và thiếu kỷ luật do tuyển chọn sai người. Văn hóa kỷ luật cũng khác hẳn với một nhà độc tài áp dụng kỷ luật cá nhân thông qua cá tính quyền lực – thường không giữ được kết quả bền lâu.

Văn hóa kỷ luật không chỉ đòi hỏi mọi người tuân theo hệ thống nhất quán, mà còn mang lại cho mọi người sự tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ.

Lợi thế công nghệ

Các công ty nhảy vọt tránh các mốt thời thượng hay hùa theo số đông đối với công nghệ. Tuy vậy, họ chính là các nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ có chọn lọc. Họ chỉ sử dụng và đi tiên phong đối với công nghệ phù hợp với khái niệm con nhím của họ.

Các công ty nhảy vọt phản ứng một cách sâu sắc và sáng tạo đối với sự phát triển công nghệ. Họ quyết tâm chuyển những tiềm năng chưa phát huy thành kết quả cho mục tiêu của công ty. Krogers đầu tư vào công nghệ máy quét mã vạch giúp liên kết các cửa hàng với hệ thống quản lý hàng tồn, Gillette đi đầu công nghệ hàn bằng tia laser. Đó là những ví dụ về việc áp dụng công nghệ có chọn lọc của các công ty nhảy vọt, trong khi các công ty khác thường phản ứng với sự phát triển công nghệ từ nỗi lo sợ bị bỏ rơi phía sau.

Chuyển đổi và nhảy vọt theo kiểu quán tính “bánh đà”

Sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại xảy ra giống như một biến chuyển lớn hay một thời khắc diệu kỳ. Nhưng thực ra, sự chuyển đổi này là một quá trình tích lũy tự nhiên. Nó không bao giờ xảy ra một cách bất ngờ, hoành tráng mà từ từ theo kiểu bánh đà. Khi chúng ta bắt đầu đẩy một bánh đà to lớn và nặng nề, chúng ta sẽ mất rất nhiều công sức để làm cho nó chuyển động. Nhưng nếu cứ tiếp tục đẩy theo một hướng nhất quán, chiếc bánh đà sẽ đạt được quán tính và lực quán tính tích lũy này sẽ hỗ trợ sức đẩy của chúng ta. Thế là điểm nhảy vọt xuất hiện một cách tự nhiên, hoàn hảo. Vì thế, các công ty nhảy vọt không xác định đâu là thời điểm quyết định, mà họ khẳng định đó là cả một quá trình làm việc chăm chỉ theo từng bước một và có định hướng của cả tổ chức để tích lũy và “nhảy vọt”.

Các công ty đối ứng lại làm theo một mô hình khác gọi là vòng lẩn quẩn. Thay vì tích lũy sức đà theo từng vòng quay, công ty đối ứng bỏ qua quá trình xây dựng nền tảng và tiến ngay đến bước nhảy vọt, tức là vận thật nhiều sức để đẩy mạnh một lần và mong rằng bánh đà sẽ nhảy vọt. Khi không đạt được kết quả, họ lại tìm cách tác động vào bánh đà theo những hướng khác. Do vậy, chiếc bánh đà không tích lũy được quán tính cũ, nên cứ lẩn quẩn mà không thể nhảy vọt.

Đối với việc mua lại công ty cũng vậy, các công ty đối ứng thường cố gắng tạo bước nhảy vọt bằng cách mua lại những công ty lớn mà không có sẵn định hướng. Các công ty nhảy vọt thì chỉ mua các công ty khác sau khi đã đạt được bước nhảy vọt. Những công ty mới này sẽ giúp tăng tốc chiếc bánh đà đang ngon trớn.

“Từ tốt đến vĩ đại” đến “Xây dựng để trường tồn”

Một công ty mới thành lập, hay chưa thật sự vĩ đại có thể áp dụng những nguyên lý, khái niệm trong Từ tốt đến vĩ đại để có thể nhảy vọt và đạt kết quả vĩ đại bền vững, sau đó áp dụng những nguyên lý, khái niệm trong Xây dựng để trường tồn để trở thành công ty vĩ đại trường tồn.

Tóm tắt sách Từ Tốt Đến Vĩ Đại
Người tóm tắt: Lâm Minh Chánh
Trạm Sách